Urodzony globalnie

Utworzono: sobota, 26 styczeń 2019 Anna Leszkowska Drukuj E-mail


Z prof. Krzysztofem Chrzanowskim, twórcą i właścicielem innowacyjnej globalnej firmy optoelektronicznej Inframet rozmawia Anna Leszkowska


- Mając ugruntowaną naukowo (profesura) pozycję na uczelni (WAT), postanowił pan jednak stworzyć firmę innowacyjną (2002) i sprawdzić swoją wiedzę na rynku. W tamtych latach start-upy nie były w Polsce modne tak jak obecnie, zatem pomoc ze strony państwa była mikra. Z czym pan musiał sobie radzić?


KCH web- W tamtym czasie polskiego przemysłu produkującego aparaturę do badań optoelektronicznych urządzeń obserwacyjnych nie było, a duże firmy z innych obszarów mnie lekceważyły, uważając że to, co chcę zrobić nie ma żadnych szans powodzenia. Kiedy w początkach 2002 roku udałem się do instytucji z obszaru nauki powołanej do wspierania takich inicjatyw, to mi powiedziano, że mój pomysł jest mrzonką, że zachciało mi się produkować sprzęt – aparaturę pomiarową, którą produkuje się tylko w USA, Izraelu i we Francji. To mnie jednak nie zniechęciło.


- Był pan silnie zmotywowany swoją wiedzą czy ideą?


- W 1997 roku spędziłem ponad pół roku w Korei Południowej i ten pobyt uświadomił mi, że moja wiedza i pracowitość powinny dać takie same rezultaty, jakie uzyskują Koreańczycy. Koreańczycy pokazali mi, że drogą do sukcesu nie jest posiadanie na starcie dużych pieniędzy, ale pomysłowość i pracowitość, oraz stabilność cen na produkowane wyroby.


- Takie podejście wynika z innego systemu kulturowego, cywilizacji ryżowej, jak to określa prof. Jerzy Kleer…


- Nie zgodziłbym się z tym. W XIX wieku Zachód praktycznie podbił Chiny, o czym do dzisiaj to państwo pamięta. Ten wielki upadek Chin był wynikiem m.in. tego, że kultura ryżowa nie stymulowała rozwoju kraju. W tym czasie w Europie na dużo wyższym poziomie była wolność społeczna, polityczna i Europejczycy mogli pozwolić sobie na dużo więcej niż Chińczycy. Jednocześnie Chińczycy - twórcy wielu wynalazków jak choćby kompas, papier, druk, proch, chomąto, jedwab, czy porcelana – nie czerpali żadnych dochodów z ich wykorzystywania przez Europejczyków. Nie zarabiali na nich też w naszym rozumieniu, czyli poprzez wdrożenia, bo do XIX wieku chiński naukowiec uprawiał czystą naukę – coś wymyślał, tworzył, ale nie wypadało mu tego sprawdzać w praktyce, wdrażać do gospodarki nowych pomysłów.
Podobnie było w Korei - zgodnie z zasadami konfucjanizmu, osoby zajmujące się praktyką, jak przemysłowcy, czy kupcy mieli niski status społeczny. Najwyższy status mieli urzędnicy, poeci, artyści. Zatem ten wschodni system kulturowy – kultura ryżowa, religia – konfucjanizm – nie stymulowały rozwoju techniki w takim stopniu jak kultura Europejczyków.


- Czy ta wiedza pomaga w prowadzeniu firmy na rynkach dalekowschodnich? A może jest niezbędna?


- Po trzech tygodniach pobytu w Korei zachwyciłem się tamtą kulturą. Natomiast Polak, który tam był ze mną – zniechęcił się do niej. Dla mnie postępowanie Koreańczyków, ich logika działania, były czymś naturalnym i oczywistym, a dla kolegi – nie.
Moja akceptacja wartości, jakie są przez kulturę koreańską podkreślane była chyba rzadko spotykana u cudzoziemców z Europy Zachodniej, skoro rektor elitarnego uniwersytetu Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST) zaprosił mnie na rozmowę i skierował na kurs przeznaczony dla Amerykanów pochodzenia koreańskiego, a dotyczący koreańskiej filozofii, pracy itd. Być może na moją akceptację kultury koreańskiej wpływ miała moja wynikająca ze służby w wojsku dyscyplina.

Czyli na pewno ta wiedza, jaką zdobyłem poprzez studia i dłuższy pobyt w Korei, adaptacja kulturowa, bardzo mi się przydały w początkowym etapie rozwoju firmy. Mało tego - zaufanie, jakim obdarzyli mnie Koreańczycy i ich wiara w mój sukces było większe niż moja wiara w powodzenie. Pierwsze dwa zamówienia miałem bowiem z Korei Południowej i wynikały z zaufania do moich umiejętności i możliwości wykonawczych, choć przecież tego sprzętu jeszcze nie było, była tylko moja obietnica.

Bardzo cenię kulturę koreańską, ale dzisiaj Korea już się zmieniła, młode pokolenie Koreańczyków wyznaje nieco inne zasady niż ich rodzice. W przeszłości był większy nacisk na pracę, tempo, natomiast teraz tego nie ma.

Nieprawdziwy jest też wciąż funkcjonujący mit taniej chińskiej siły roboczej i niskich cen w Chinach. Obecnie na wschodnim wybrzeżu pokój w hotelu kosztuje więcej niż w Warszawie.
We wrześniu 2018 byliśmy uczestnikami wystawy sprzętu elektronicznego CIOE w Shenzen w Chinach. Uczestniczyło w niej ponad 2 tysiące wystawców tylko z optoelektroniki. To wyglądało tak, jakby co dziesiąty Chińczyk zaczął pracować w optyce. 80 tysięcy zwiedzających, ogromne ilości sprzętu. Chińczycy w tej chwili produkują bowiem wszystko w szeroko rozumianej optoelektronice – w tym zaawansowane matryce detektorów oraz kamery - i wysuwają się na czołową pozycję w grupie producentów optoelektroniki.

Ale jest też druga strona tego medalu: oprócz znakomicie rozwiniętych kierunków uznanych za strategiczne, istnieje sporo obszarów w optoelektronice, gdzie chińska technologia znajduje się na niskim poziomie. Na wystawach są bowiem prezentowane osiągnięcia chińskich instytutów naukowych dotyczące pobocznych kierunków w formie niedopracowanych produktów. Co to oznacza w praktyce? – Że mamy szanse konkurować z Chińczykami, gdyż oni skoncentrowali się na produkcji masowej lub kierunkach strategicznych.

Jedyną znaczną barierą wydaje się język - Chińczycy słabo komunikują się po angielsku, co stanowi i dla nich przeszkodę do wejścia na rynki międzynarodowe, i dla obcokrajowców chcących wejść na rynek chiński. Jeśli cudzoziemiec chce nawiązać kontakty biznesowe z Chińczykami, musi mieć chińskiego przedstawiciela, lub znać choć w minimalnym stopniu język chiński i tamtejsze obyczaje.


- Nasze postrzeganie Chin nie zmienia się, niewiele o Chinach wiemy, traktujemy ciągle to ogromne państwo jak kraj zacofany –tę opinię Polaków o Chinach widać choćby w relacjach handlowych. Tymczasem pan daje sobie na tych rynkach doskonale radę. Na czym polega trudność w kontaktach polsko – chińskich i w ogóle dalekowschodnich? Na naszym stosunku do dyscypliny? Nieznajomości chińskiej kultury, prawa?


- Niezupełnie – dyscyplina jest głównie w grupach i obowiązuje głównie w Korei i Japonii. Chińczycy są większymi indywidualistami, szczególnie że w Chinach prowincje bardzo się od siebie różnią, niczym państwa.
Chińczycy mają dość swobodne podejście do wszelkich praw, przepisów, obowiązuje natomiast zasada, że obie strony muszą być zainteresowane współpracą, muszą widzieć w niej wzajemne korzyści. Ten chiński system – mimo skomplikowania – dobrze działa i jest szybki i uczciwy, bo kontrahenci zawsze płacą, choć niekiedy z opóźnieniem.

Inaczej jest w Indiach, zwłaszcza w firmach państwowych obowiązują biurokratyczne przetargi, które dla przedsiębiorców są udręką. System indyjski jest bowiem w dużej mierze kopią systemu europejskiego. Wolę więc już system chiński, z dużą liczbą pośredników, pewnymi nieformalnymi powiązaniami niż indyjską biurokrację.

Te trudności wejścia na rynki dalekowschodnie mogą wynikać także z rodzaju firmy, jej wielkości, rodzaju produkcji. Np. Inframet specjalizuje się w czymś, w czym Chińczycy nie lubią się specjalizować, czyli w produkcji nietypowej. Gdybyśmy chcieli tam wejść z produkcją masową – skazani bylibyśmy pewnie na porażkę. Zdecydowanie lepiej jest skoncentrować się na produkcji unikatowej, zwłaszcza że takich obszarów w technice jest naprawdę dużo.

Jeżeli naprawdę chce się z Chińczykami rozmawiać, to osiąga się dobre rezultaty, bo Chińczycy bardzo się w takie rozmowy angażują i szybko uczą. Jeśli np. rozmawiamy o eksporcie, to widzimy, że nasi pośrednicy w Chinach nie są zwykłymi sprzedawcami, starają się dotrzeć do klienta, zrozumieć go, jego potrzeby, po czym komunikują nam, producentowi, że kupujący potrzebuje nieco innej funkcjonalności produkowanego przez nas sprzętu. Rezultatem tego dopasowywania się jest z reguły nowy produkt Inframetu. Czyli współpraca, porozumienie, stają się bodźcem do innowacyjności firmy.


- Ale to wszystko długo trwa…


- Podobnie bywa jednak i w Europie, gdzie mamy klientów oczekujących pewnych modyfikacji naszego wyrobu. Cały czas podkreślam, że firma istnieje dla klienta – nie odwrotnie. Możemy się przecież ograniczyć z liczbą produktów, pewnie łatwiej byłoby nam wówczas żyć, bo tworzenie rzeczy nowych, wymagających uczenia się, to zwiększony wysiłek wszystkich pracowników, masa problemów i kłopotów. Tyle, że brak nowych rozwiązań to stagnacja firmy.


- Zatem jak udało się panu rozwinąć firmę, która jest nieduża, zatrudnia ok. 20 osób, głównie inżynierów, powstała bez dotacji rządowych i bez aniołów biznesu, a weszła na globalny rynek? W Polsce to ewenement, bo nawet te najbardziej obiecujące firmy innowacyjne poupadały…


- Może dlatego, że Inframet na rynku polskim jest firmą nietypową. W skali świata takich firm jest więcej, są to tzw. global born, urodzone globalnie, czyli najpierw firma wychodzi na rynek międzynarodowy, a później ewentualnie rozszerza działalność na rynku krajowym. My obecnie sprzedajemy też sprzęt na rynku polskim, ale wyszliśmy od rynku międzynarodowego.

Nie ma prostej recepty na rozwój firmy – wpływ na to ma wiele czynników. Pierwszym z nich jest koncentracja na obszarze, który wymaga know-how. W przypadku Inframetu nie ma jednej technologii, czy pojedynczego kierunku, tak jak to było z azotkiem galu, niebieskim laserem czy grafenem. Gdyby te technologie zostały u nas rozwinięte, zaowocowałoby to zapewne produkcją na masową skalę, a wówczas trudniej byłoby o międzynarodowe rynki zbytu.
W przypadku Inframetu świadomie podjęto decyzję o nie podejmowaniu produkcji potencjalnie masowej, ale na koncentracji na pewnej niszy, stosunkowo wąskim obszarze działalności, dla którego rynek w skali świata – w przeciwieństwie do krajowego - nie jest mały.


- Ale nie ma tu niebezpieczeństwa, że inni was ubiegną? Tak było przecież w przypadku azotku galu, czy niebieskiego lasera, grafenu.


- Rzecz w tym, że Inframet nie ma jednej pojedynczej technologii, o czym wspominałem. Rozwój wielokierunkowy jest zabezpieczeniem przed upadkiem z powodu np. załamania rynku, czy dużą konkurencją. My w tej chwili oferujemy na sprzedaż 50 nowych urządzeń. To jest bardzo dużo. Typowy europejski instytut naukowy potrzebowałby na ich opracowanie 50 lat. U nas średni czas opracowania nowego przyrządu jest poniżej pół roku. Oczywiście, nie zawsze się to udaje, ale sukces odnosimy w 99% przypadków.

Działamy na wysokospecjalistycznym rynku, poza tym – Inframetowi globalizacja sprzyja. 30 lat temu taka firma jak nasza nie mogłaby istnieć, bo my jesteśmy dzieckiem Internetu. Dla nas najważniejsza jest witryna internetowa, na której zamieszczamy dużo informacji technicznych i edukacyjnych, co przyciąga wielu potencjalnych klientów. Ta jawność nas wyróżnia.

Przyjęliśmy też politykę nie patentowania swoich rozwiązań technicznych, bo przy tak szybkich zmianach technologicznych i technicznych jak obecnie, udzielenie patentu po 2-4 latach od zgłoszenia to wieczność. W tym czasie produkt można wdrożyć, sprzedać i wymyślić nowy, ew. zmienić nazwę. Poza tym małe firmy nie są w stanie wymusić przestrzegania praw autorskich – nawet mogą nie wiedzieć, że ktoś ich wynalazek wdrożył. Tutaj filozofia jest inna: po 2-4 latach musimy mieć nową generację sprzętu. Wymusza to proces ciągłych zmian i tym samym wzrost innowacyjności firmy.

- To zapewne nie jedyne czynniki powodzenia?

- Innym jest rynek azjatycki i tempo jego rozwoju. Dla nas od początku priorytetowym rynkiem była Azja, a szczególnie Chiny. Europa czy USA przyzwyczaiły się do traktowania Polski jako kraju zacofanego technologicznie. Przyczyny mentalnościowe powodowały, że te państwa nie chciały kupować naszych urządzeń. Natomiast Chińczycy, choć przecież wiedzieli, że firma jest z Europy środkowo-wschodniej, nie mieli takich uprzedzeń.
W innych rozwijających się krajach azjatyckich – Wietnamie, Turcji, krajach Bliskiego Wschodu, czy nawet Indiach, nie tylko w Korei czy Chinach, łatwiej pokonać barierę psychologiczną odnośnie Europy Wschodniej.

- Wiem, że w Polsce łatwo panu nie było…

- W warunkach polskich największą przeszkodą, którą musiałem pokonać było zdobycie środków na rozwój. Mimo, iż produkowany sprzęt ciągle rozwijamy, to musimy to robić o własnych siłach, bo przez te 18 lat istnienia firmy, tylko dwa razy udało nam się uzyskać dofinansowanie. Pierwszy raz z MNiSW, a drugi raz – z NCBiR, ale dopiero po odwołaniu i specjalnym potraktowaniu polegającym na powtórnym przeanalizowaniu naszego wniosku. Bo oceniono, że to, co chcemy zrobić jest niemożliwe. Nie uwierzono, że można w tak szybkim tempie wdrożyć do produkcji i sprzedać dany produkt. Dofinansowanie dostaliśmy, ale zostaliśmy potraktowani jak wielka firma i musieliśmy dołożyć do tego swoje 50%. Więcej dofinansowania – mimo składania wniosków - już nie otrzymaliśmy, co miało dobre i złe strony.
Złe, bo zrodziło wątpliwości co do sensu rozwoju firmy i wysiłku w kraju, gdzie tak dużo pieniędzy przeznacza się na działania pozorne, bądź nieprzydatne krajowi, zniechęca do pracy, zabija wiarę we własne siły, demotywuje. Dobre, bo likwiduje naturalną chęć skorzystania z zewnętrznych darmowych środków finansowych i wymusza wiarę we własne zdolności przetrwania i rozwój wyłącznie ze sprzedaży aparatury, którą firma wyprodukuje. Wielu gości krajowych ze zdziwieniem traktuje informację, że nowy budynek firmowy został wybudowany ze środków własnych firmy.


- A może ten brak pomocy wynikał z niemożności zrozumienia waszej pracy przez otoczenie? Po 89 roku przecież odeszliśmy od rządów merytorycznych, ważne funkcje decyzyjne pełnią prawie wyłącznie politolodzy i historycy.


- Patrzę na to nieco inaczej, bo to jest problem nie tylko polski, ale europejski.
W tej chwili nasz świat staje się coraz bardziej zbiurokratyzowany i postawił sobie za cel wspomaganie, dofinansowanie i zarządzanie rozwojem technicznym. Jednak to dofinansowanie może szkodzić, ponieważ firma winna się koncentrować na swoim rozwoju, na produkcji.
Tymczasem w Polsce, jak i w Europie, jest mnóstwo firm, które znakomicie żyją nie z produkcji, ale właśnie z dofinansowywania przez państwo. To działa bardzo demoralizująco, bo zniechęca do pracy i nakierowuje na szukanie pieniędzy, co może stać się główną specjalizacją firmy. Poza tym czas, jaki trzeba poświęcić na takie działanie poważnie ogranicza aktywność wynalazczą, czy produkcyjną. Ja z uwagi na cechy charakteru nie nadaję się do działania w zbiurokratyzowanych systemach, stąd łatwiej mi działać na rynkach wschodnich, gdzie bardziej liczy się wytwarzanie produktów niż papierów.


- A czy tu jeszcze nie działa taki czynnik, że ciekawiej jest żyć w takim państwie, które się rozwija niż w bogatym, gdzie wszystko już jest dostępne?


- Tak, ale trzeba wziąć pod uwagę różnice kulturowe – nie wiem, czy Europejczyk łatwo zaadaptowałby się w Chinach, gdyby przyszło mu tam mieszkać, zwłaszcza na prowincji. Ale faktem jest, że krajach Dalekiego Wschodu, gwałtownie rozwijających się, jest wielki entuzjazm, czego nie ma już na Zachodzie. Łatwiej się w związku z tym prowadzi rozmowy, bo dla nich nie ma pewnych ograniczeń, barier, jest możliwość stosunkowo szybkich zmian. Poza tym proszę zwrócić uwagę, że Polska obecnie nie jest ani krajem bogatym, ani szybko się rozwijającym w obszarze zaawansowanych technologii.


- W artykule, jaki napisał pan do SN w 2013 roku* pokazuje pan przeszkody związane z innowacjami w Polsce: wadliwą strukturę wydatków na B+R i zatrudniania naukowców, wadliwy system wspierania B+R – zbiurokratyzowany i mało przejrzysty, system finansowania projektów badawczych nie dostosowany do globalizacji, efektywność pracy instytucji naukowych określaną wg chaotycznych kryteriów. To się zmieniło?


- W Polsce zaszły pozytywne zmiany. W porównaniu do tego, co przechodziłem, zakładając firmę w 2002 roku, teraz to jest raj i to zwłaszcza pod względem finansowym. W przemysł optoelektroniczny wpompowano ogromne pieniądze. Można jedynie dyskutować na temat efektywności tego dofinansowania, porównując siebie z innymi – co osiągnęliśmy.


- Czego pana nauczyły te lata prowadzenia Inframetu?


- Dały mi cel w życiu. Gdybym został na ścieżce naukowej, to moim podstawowym osiągnięciem byłby naukowy dorobek literaturowy, teoretyczny, który byłby znany głównie przez moich kolegów. Nie miałbym satysfakcji z bycia inżynierem, a tak siebie traktuję. To jest naprawdę wielka satysfakcja zrobić coś własnego, co zostaje, z czego korzystają inni. Z tego, że poznaje się użytkowników naszych urządzeń rozsianych po całym świecie, którzy wybierają właśnie naszą firmę, choć istnieją podobne.
Dziękuję za rozmowę.

*SN 3/2013 – Polski przemysł high-tech - możliwości i bariery rozwoju

http://www.sprawynauki.edu.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=2488:polski-przemys-high-tech-moliwoci-i-bariery-rozwoju&catid=304&Itemid=30h

Odsłony: 804
DMC Firewall is a Joomla Security extension!